In gesprek over inzetbaarheid

Het ziekteverzuim in ons land is gestegen naar het hoogste punt in 20 jaar. Een triest record. Terecht hebben werkgevers vooral zorgen over de uitval door psychische klachten. Een werknemer die burnout raakt is gemiddeld maar liefst 279 dagen uit het arbeidsproces. In deze krappe arbeidsmarkt is dat een extra pijnlijk verlies. Vervanging is niet zomaar geregeld. De vraag moet worden gesteld of werkgevers niet meer kunnen doen om dit soort problemen te voorkomen. Niet alleen uit eigen belang, maar ook uit het belang van de werknemer.

De meeste langdurige verzuimcases komen namelijk niet uit de lucht vallen. Hoe vaak wordt er -door collega’s van uitvallers- niet gezegd dat zij het al aan zagen aankomen. Dat er al langer signalen waren dat het met iemand niet goed ging. Dat er bezorgdheid was, die niet tijdig werd onderkend. Hoe kan het dan toch misgaan?  Hier liggen diverse factoren aan ten grondslag.

Kwetsbaarheid durven tonen

Medewerkers durven zich onvoldoende kwetsbaar te tonen. We leven in een prestatiemaatschappij, waarin het niet makkelijk is om toe te geven dat je teveel hooi op je vork hebt. Illustratief bij bijvoorbeeld oudere werknemers is het feit dat ‘demotie’ (een stapje terug doen in je werk) nog altijd geen geaccepteerd begrip is. En veel jongeren hebben een enorme bewijsdrang, die ze over grenzen jaagt. Daarnaast vraagt het 'je kwetsbaar durven tonen' ook om een organisatiecultuur waarin dit geaccepteerd is. Waarin regelmatig het gesprek gevoerd wordt over kwetsbaarheden.

Als leidinggevende in staat zijn in gesprek te gaan

Leidinggevenden zijn niet altijd in staat dit gesprek te voeren of om  verzuimsignalen tijdig te herkennen. Als het goed is hebben ze geleerd om periodiek beoordelingsgesprekken te voeren, maar het voortdurende ontwikkelgesprek is er nog nauwelijks. Verzuimcases zijn voor de meeste teamleiders en coördinatoren een complexe, tijdrovende en dus afleidende omstandigheid.

Lange termijn visie

Organisaties zijn nog teveel gericht op realisatie van de korte termijn doelen en zien medewerkers teveel als productiefactor. Er wordt gepoogd medewerkers optimaal inzetbaar te maken, maar daarbij wordt vooral gekeken naar de productieomstandigheden binnen de organisatie. Leefstijl en werk-privébelang blijven onbesproken thema’s. Daardoor mist ‘zicht op het geheel’ van hoe het écht met iemand gaat.  En komt men pas in actie als iemand uitgevallen is.

Om te kunnen verbeteren is het belangrijk dat er een organisatie cultuur ontstaat waarin werknemers zich kwetsbaar durven op te stellen en leidinggevenden getraind zijn uitvalsignalen te onderkennen. In de organisatie wordt het brede gesprek over gezondheid op gang gebracht. En dat laatste begint verrassend laagdrempelig: met een structuur van gesprekken door de organisatie heen. In de vorm van klankbordsessies over werkomstandigheden en het belang van positieve gezondheid. En dat niet eenmalig en ook zeker niet iedere week. Maar wél structureel en met een dusdanige frequenties dat een echte dialoog over positieve gezondheid tot stand komt.

Wil je weten hoe wij zoiets binnen jouw organisatie tot stand kunnen brengen? Neem contact met me ons op.